Transformation digitale des médias: Il faut arrêter avec le « y’a qu’à, faut qu’on » !

Au détour d’un échange sur LinkedIn, Barbara Chazelle (voir son profil ci-dessous) et moi nous sommes retrouvés autour d’un même constat : les recettes de transformations digitales en presse sont loin d’être aussi faciles à mettre en œuvre qu’il ne paraît.

Nous sommes abreuvés de ces exemples de succès en presse pro, présentés comme tels ou du moins comme sources d’inspiration. Ces récits sont accompagnés de bonnes astuces : faire du “stop doing” (anciennement : ‘produire moins, mais mieux’), se recentrer sur les lecteurs, être « mobile first », utiliser tel ou tel outil méthodologique…

Ces recommandations sont généralement pertinentes, parfois indispensables. Mais pour qui connaît le fonctionnement d’une rédaction, qui plus est locale – voire ultra locale -, la mise en œuvre de ces mots d’ordre n’a rien d’évident.

Et en voici les six raisons principales :

1. La production en continu absorbe (presque) toute l’énergie

Il faut remettre du charbon dans la machine chaque jour pour remplir ses pages. Cette contrainte laisse peu de temps et de place à la réflexion sur le pourquoi, pour qui, et comment on produit.

Le “bouclage” du papier, cette contrainte quotidienne mobilise l’essentiel des énergies et des préoccupations (charge mentale à 90%). D’ailleurs, on se rend compte que les titres de presse qui ont réussi sont souvent des pure-players purement numériques : Médiapart, Brief.me, Contexte, La presse (canadienne). Hormis quelques exceptions en bi-média comme Le Monde et Le Figaro ou Le new York Times à l’étranger.

“Produire moins mais mieux” a aussi un coût organisationnel : une des raisons pour lesquelles les médias traditionnels produisent une large majorité de contenus factuels, c’est qu’adresser d’autres besoins, traiter d’autres angles prend du temps.

En amont pour comprendre les attentes des lecteurs, diversifier ses sources, développer un format… ; pendant la production : rechercher, enquêter, raconter autrement  ; en aval : éditer, distribuer, valoriser, rebondir…

2. Les effectifs en berne et qui manquent de formation

Les réductions d’effectifs se multiplient en presse, sous la contrainte économique. L’effet conjugué de la baisse structurelles des vente de l’imprimé et de la stagnation des revenus publicitaires numériques rendent l’équation financière intenable.

Moins de monde pour faire plus, cela signifie aussi moins de temps pour réfléchir et se former. On le voit dans la réduction tendancielle des durées de formation depuis 15 ans. Mobiliser une rédaction plus d’une demi-journée d’affilée relève de l’exploit.

Globalement le manque de moyens – financiers et humains nuit à l’innovation. Les rédactions ne sont pas outillées pour produire des formats innovants qui impliquent du développement ou du graphisme, comme dans les grandes rédactions nationales ou internationales. Les formats waouh du NYT, du WaPo ou du Guardian sont hors de portée !

L’IA pourrait être une sérieuse aide de ce point de vue, mais à condition d’être formés et d’avoir au minimum un développeur ou un data-analyste sous la main.

Barbara ajoute la question du manque de certaines compétences au sein des rédactions :

« Les modèles de transformation reposent parfois sur l’hypothèse implicite que les journalistes sont plus ou moins interchangeables. On reconnaît à certains quelques compétences techniques (vidéo, data) ou expertise thématique, mais on oublie trop souvent la plume, la capacité d’incarner son sujet, d’interagir avec un public ».

Elle ajoute que le traitement non factuel de l’information requiert un savoir-faire que tous les journalistes ne possèdent pas et soulève la question d’une organisation du travail particulière.

« Pour une rédaction qui utiliserait tout ou partie du modèle des « user needs« , cela implique de questionner si tous les journalistes pourraient traiter tous les besoins. Si l’on considère qu’il demande des compétences particulières, comment (ré)organise-t-on la rédaction ou les process ? ».

J’abonde en ce sens, car ces angles et formats sont beaucoup plus longs à produire que l’ajout d’une nouvelle information qui restent pourtant très appréciés du public. Alors comment produire les deux ?

En anticipant au maximum les sujets froids d’une part, en travaillant au fil de l’eau par ailleurs sur ces dossiers froids. Le journaliste peut dégager un peu de temps chaque jour et réunir petit à petit les éléments dont il a besoin. En arrêtant de produire certaines choses (les infos « services » comme les agendas d’événements par exemple qui peuvent être automatisés par l’IA).

Dans son article sur l’abandon éditorial et le discours du “stop doing”, Barbara explique que les médias qui parviennent le mieux à abandonner certains contenus ont mis en place des dispositifs d’évaluation concrets auxquels les journalistes peuvent se référer lorsqu’ils doivent décider s’il faut traiter ou non un sujet. La question n’est plus tellement « que devons-nous arrêter ? » mais « comment évaluer ce qui mérite d’être fait ? ».

3. L’absence de vision de la direction

On assiste à une accélération brutale des innovations disruptives (social media, vidéo, IA). Les directions sont déstabilisées et sujettes à des contraintes très fortes, voire à des injonctions contradictoires.

Parmi celles-ci : produire en multi-support, adapter les formats mais avec moins de monde. Créer du lien mais en recourant de plus en plus à l’IA par souci d’économie et d’efficacité. Ou aller chercher de nouveaux utilisateurs sur les plateformes sociales, tout en monétisant l’inventaire publicitaire du site.

L’absence de choix conduit au fameux « mille-feuille des tâches » qui aboutit au saupoudrage des efforts et à l’épuisement des équipes. Il y a quelques années, on évoquait le journaliste Shiva, censé tout faire à la fois (comme la déesse hindou aux nombreux bras) : écrire son article, prendre des photos, produire des vidéos, publier sur les réseaux sociaux, surveiller les statistiques d’audience etc.

Alors beaucoup d’éditeurs se tournent vers les leaders du marché pour s’inspirer de leurs méthodes : le New York Times, Le Monde… en oubliant parfois qu’ils ont des moyens beaucoup plus importants peu réplicables. (Le Monde c’est 560 journalistes, Le New York plus de 2000 et les équipes techniques se comptent en dizaines de personnes et plus de 100 au NYT).

4. Déficit de collaboration entre les métiers

Il est assez difficile d’embarquer les équipes pluridisciplinaires dans un projet collectif.

D’abord, il y a très souvent un manque de collaboration entre les métiers, historiquement séparés par souci d’indépendance éditoriale (marketing/commerce). D’où la méfiance et la méconnaissance des contraintes de ces fonctions.

L’idée par exemple de permettre à une personne du marketing d’assister à la réunion de rédaction a longtemps été impensable, alors que c’est indispensable pour bien coordonner les campagnes d’acquisition. Et alors, partager son calendrier éditorial aux commerciaux pour leur permettre de démarcher des annonceurs en amont, relève de l’hérésie. Quand je l’ai fait en 2008 pour le portail d’AOL, les commerciaux de la régie en ont été les premiers surpris.

Dans sa thèse, Barbara définit la stratégie éditoriale comme “l’art de réconcilier les pratiques et valeurs journalistiques avec les priorités managériales”.

Pour elle, « cette acculturation réciproque des métiers est indispensable au déploiement de la stratégie éditoriale. Seul ce travail relationnel permet la traduction des orientations générales dans les pratiques ».

Les “personnes passerelles” (internes ou pas) ont à ce titre un rôle essentiel estime-t-elle.

Ensuite, on peut ajouter qu’il y a un déficit de formation managériale en presse. Les bons rédacteurs deviennent rédacteurs en chef par ancienneté, sans qu’ils ne soient formés le plus souvent, et sans qu’il n’aient d’appétence particulière pour l’encadrement.

5. Méfiance à l’égard de la technologie

Et pour cause ! La méfiance se comprend vu la concurrence des plateformes. Le jeu perdant de la course à l’audience n’a enrichi que Google et Facebook comme le montre la captation de valeur publicitaire de ces acteurs que je ressasse dans mes articles.

On comprend aussi la difficulté à s’adapter en permanence à des règles qui changent tous les trois mois (notamment sur les règles SEO ou sur les bonnes pratiques sociales, dont les algorithmes évoluent en permanence).

Mais les outils technologiques permettent aussi d’être plus efficaces et de gagner du temps pour créer de la valeur, à condition de faire de bons choix. Ainsi de l’analyse statistique qui peut être utilisée pour une vaine course à l’audience ou pour mieux mesurer l’intérêt du public selon que l’on regarde les critères quantitatifs (vues, impressions) ou qualitatifs (temps passé, récurrence de visite).

L’IA évidemment n’échappe pas à cette règle selon l’usage qu’on en fait : produire plus d’articles ou apporter une analyse plus approfondie ou de nouveaux formats.

6. Manque de culture procédurale et de méthodologie

Les journalistes sont surtout empreints de culture en sciences humaines. On fait tout au feeling, à l’instinct. Il y a assez peu d’intérêt pour les métriques, pour le suivi de résultats, pour l’analyse statistique, pour l’optimisation des méthodologies de travail. 

Et l’usage des tableurs Excel fait horreur comme j’ai pu le constater quand j’ai donné des cours de data-journalisme ou expliqué comment suivre son modèle d’affaire pour lancer son média. Heureusement ChatGPT ou Claude aident beaucoup en la matière, mais à condition de comprendre et s’y intéresser un minimum.

Conclusion

Ce “y’a qu’à, faut qu’on” qui accompagne parfois les discours sur la transformations des médias omet le travail stratégique nécessaire pour passer des intentions aux pratiques. Faire évoluer sa stratégie éditoriale implique certes la définition d’une orientation sur les contenus (quoi produire, pour qui, dans quel but, où et quand), mais aussi de composer avec les ressources disponibles, les évolutions du marché, des usages et des technologies.

Et plus encore, avec les différentes personnalités, profils, métiers qui composent l’organisation médiatique. Comme toujours, on a besoin d’une stratégie, d’une organisation et en dernier lieu d’outils…

Barbara Chazelle

Barbara Chazelle est Editorial Strategist à la Fondation B Lab (Suisse) | Prospera et doctorante à l’Académie du journalisme et des médias de l’Université de Neuchâtel. Elle a auparavant travaillé pendant dix ans dans le secteur des médias, notamment chez France Télévisions. Ses recherches portent sur les stratégies éditoriales des médias d’information, en particulier l’abandon éditorial et l’intégration du modèle des user needs dans les rédactions.