Anne-Sophie Cruque (Omnicom Media France) : “La fusion Omnicom/IPG est une réussite : la satisfaction est en hausse sur l’ensemble de notre portefeuille client”

Le marché des agences médias traverse une phase de consolidation sans précédent, marquée par la fusion entre Omnicom et Interpublic Group (IPG). Finalisée fin 2025, elle donne naissance au premier réseau de communication mondial, ainsi qu’à un challenger de taille en France, où le marché des agences médias reste dominé par Publicis, Havas et WPP.

Nommée directrice générale d’Omnicom Media France dès janvier, aux côtés de Benjamin Grumbach et Franck Farrugia, co-CEOs, Anne-Sophie Cruque revient pour Minted sur les principaux enjeux de sa prise de poste : de l’organisation du nouvel ensemble, qui compte 700 collaborateurs et passe par la création d’une culture commune, au développement de nouvelles solutions propriétaires, tout en veillant à la satisfaction des 160 annonceurs clients du nouvel ensemble, dont Air France, Michelin, Leclerc ou encore Renault Group, Volkswagen Group et Dyson, ainsi que Chanel ou Patek Philippe.

Elle livre également son rapport d’étonnement sur un groupe qu’elle retrouve plus de quinze ans après l’avoir quitté, et partage sa vision de l’évolution du marché, rappelant que, du GEO (ou “influence artificielle”) à l’orchestration des campagnes cross-vidéos ou encore au retour en force des stratégies de branding sur le long terme, l’agenda d’Omnicom Media France est avant tout celui de ses clients.

Minted : Quel bilan tirez-vous de vos six premiers mois à la tête d’Omnicom Media France ? Quels sont les grands enjeux que vous avez identifiés, ce qui est déjà sur de bons rails et ce qu’il reste à accomplir ?

Anne-Sophie Cruque : Pour remettre les choses en perspective, je suis arrivée mi-janvier, juste après la validation de la fusion entre Omnicom et Mediabrands fin novembre, qui est devenue effective en France au 1er janvier. Arriver au tout début de cette histoire a clairement été l’un des facteurs qui m’a donné envie de rejoindre l’aventure, en plus du plaisir de travailler avec les personnalités qui composent ce nouvel ensemble, à commencer par Benjamin Grumbach et Franck Farrugia.

Cette fusion intervient dans un momentum incroyable : Omnicom Media devient le premier réseau mondial, ce qui est d’autant plus génial qu’en France, nous sommes des challengers, avec l’ambition d’entrer dans le top 3 sur un marché où Publicis est très fort. C’est un défi exaltant pour qui aime les aventures humaines et entrepreneuriales avec des enjeux et la nécessité de créer une certaine émulation.
Notre première action concrète a été de rassembler les équipes. Fin février, nous avons orchestré le déménagement d’OMG et de Mediabrands dans de nouveaux bureaux communs. Personne n’a emménagé chez l’autre, ce qui aide à fédérer, à créer des synergies et à transformer nos organisations en partant d’une page blanche. Avec Benjamin et Franck, nous nous sommes efforcés de capitaliser sur les forces humaines internes : la quasi-totalité des nominations à la tête des agences ou sur les métiers transverses s’est faite par promotion interne.

Nous avons à cœur d’installer un collectif et d’adopter une approche unifiée afin de faire bouger les lignes d’une seule voix, que ce soit pour développer de nouvelles solutions ou répondre à des appels d’offres. Cette fusion est d’autant plus simple que les deux entités partagent une culture commune centrée sur la satisfaction client. En l’occurrence, un des enjeux des derniers mois était d’assurer une transition sans couture pour nos clients. De ce point de vue, la fusion est une réussite puisque leur satisfaction est en progression sur l’ensemble de notre portefeuille clients, selon une étude trimestrielle que nous faisons réaliser par un tiers. Nous n’avons pas d’autre agenda que celui de nos clients.

“Omni n’est ni un gadget, ni un buzzword, ni un projet destiné à être seulement évoqué sur nos slides lors de nos pitchs.”

Après ces 200 premiers jours, quel est votre « rapport d’étonnement » ou vos principales surprises vis-à-vis d’Omnicom Media France ?

A-S.C. : Deux choses m’ont véritablement bluffée. La première, c’est cette culture commune. Cet attachement à garder une proximité avec nos clients, à répondre à leurs problématiques de manière très pragmatique et sur mesure est caractéristique de notre approche entrepreneuriale et de la volonté de nos cinq agences (OMD, ReMind PHD, Hearts & Science, UM et Initiative, ndlr) de rester des structures à taille humaine. Selon moi, cette homogénéité entre nos différentes entités nous distingue sur le marché.

La seconde surprise, c’est Omni, la plateforme qu’Omnicom développe depuis dix ans pour accompagner nos experts au quotidien. Elle automatise les tâches concrètes comme le reporting financier, aide à la planification stratégique, à l’audience planning, à l’activation directe dans les DSP et aux arbitrages, ainsi qu’à l’optimisation des campagnes. Omni n’est ni un gadget, ni un buzzword, ni un projet destiné à être seulement évoqué sur nos slides lors de nos pitchs. C’est une solution de bout en bout, ultra-puissante, utilisée « pour de vrai » par l’ensemble des équipes.

Vous évoquez la chance de pouvoir entrer en fonction dès le début de l’aventure, et ainsi partir d’une feuille blanche, sans situation héritée du passé. Comment avez-vous organisé Omnicom Media France pour casser les silos, et allier agilité et expertises transverses, tout en maximisant les synergies, le tout sans brider les talents ?

A-S.C. : D’abord, je veux souligner la vélocité d’Omnicom, en France comme au global. Quasiment tous les marchés ont réussi à mettre en place une nouvelle organisation, à déménager et unifier un collectif en six mois, ce qui est extrêmement rapide.

L’avantage de cette fusion, c’est qu’elle nous permet de prendre le meilleur des deux mondes et de mixer des capacités technologiques et des talents pour, in fine, faire 1 + 1 = 3. Par exemple, si l’on prend un profil comme Jean-Damien Agurto sur la transformation et l’innovation, il apporte ce « quart d’heure d’avance ». Si on déploie ses idées à grande échelle grâce aux ressources globales du groupe, les gains sont immédiats.

Et cela vaut aussi dans le sens inverse, en s’appropriant des innovations issues d’autres pays. Nous combinons une technologie ultra-solide avec Omni et des talents — le mot n’est pas galvaudé — dont les regards croisés permettent de répondre aux problèmes complexes des marques.

“L’IA n’est qu’un moyen, pas une fin. Ce qui importe pour le client, c’est la garantie d’une optimisation réelle de ses investissements”

Avez-vous un exemple concret d’innovation organisationnelle ou de produit transverse né de cette approche ?

A-S.C. : Oui, nous finalisons par exemple le développement d’une solution propriétaire complète et cross-inventaire sur la vidéo. C’est une réponse directe à une vraie problématique des annonceurs : la vidéo pèse 80 % de leurs investissements, et pourtant, il n’existe aujourd’hui aucune solution sur le marché pour planifier et mesurer ces campagnes de manière homogène, toutes plateformes confondues, sur un indicateur unique, qui va au-delà de la seule attention.

Vous en saurez plus à la rentrée, car nous préférons dire les choses une fois qu’elles sont réalisées, mais ce développement est significatif de notre pragmatisme quand il s’agit de répondre aux problématiques de nos clients. On pourrait parler d’IA, d’agentique ou autre. Cette solution embarquera naturellement de l’IA, mais l’IA n’est qu’un moyen, pas une fin. Ce qui importe pour le client, c’est la garantie d’une optimisation réelle de ses investissements vidéo, et donc de disposer d’un avantage compétitif.

Cette évolution illustre le pivot technologique qu’opèrent les agences. Leur valeur semble désormais résider dans leur capacité à concevoir des solutions technologiques propriétaires pour faire contrepoids aux plateformes du marché, plus que dans leur capacité à négocier lors de l’achat d’espaces…

A-S.C. : C’est assez exact. Et la force d’Omnicom, c’est cet historique : les réflexions autour de l’infrastructure, de la taxonomie de la donnée, etc., sont pensées et construites depuis dix ans, bien avant l’explosion de l’IA générative. Cela donne un avantage compétitif immense aux marques que nous accompagnons, car nous partons d’un socle déjà robuste par rapport aux autres.

Toutes les agences communiquent aujourd’hui sur leurs solutions tech et leur “OS” propriétaire. Comment parvenez-vous à faire la différence et à convaincre en appel d’offres face à cette surenchère de promesses technologiques ?

A-S.C. : La différence se fait sur le « pour de vrai ». Entre une intention sur un PowerPoint et une plateforme éprouvée sur laquelle plus de 40 000 personnes se connectent quotidiennement à travers le monde, il y a un monde. En appel d’offres, nous faisons la démonstration concrète des bénéfices, de la rapidité et de l’efficience, tant stratégique qu’opérationnelle, de nos outils appliqués à leurs problématiques exactes, parfois à l’échelle de plusieurs pays.

Le diable est dans les détails, et pour les clients concernés, cette robustesse est un game changer. Omni offre un socle unique pour nos équipes, tout en restant ultra-customisable pour s’adapter aux spécificités de chaque annonceur. C’est notre killer app. Je suis même surprise que nous ne soyons pas plus bavards sur Omni sur le marché, car l’outil est exceptionnel.

Les agences, notamment de création, regrettent souvent que l’industrie ait trop dévalorisé le pouvoir de l’idée et de la créativité au profit de la tech et du média, alors que face à l’IA, c’est l’humain et l’idée qui font la différence. Partagez-vous ce constat ?

A-S.C. : Absolument, et notre conviction est que plus nos équipes seront outillées et libérées des tâches d’exécution automatisables, plus elles disposent de temps de qualité pour être de véritables sparring partners stratégiques pour les marques.

Ce temps retrouvé permet de creuser finement un insight ou de concevoir des outils ou des territoires de marque sur mesure. La réponse à un problème business n’est pas toujours purement technologique ; elle passe parfois par la création d’un dispositif de brand content ad hoc avec nos équipes de Fuse, ou par un meilleur pilotage de la performance omnicanale. L’automatisation nous permet de redonner de la valeur perceptible aux annonceurs là où elle compte vraiment.

“Je partage totalement ce mindset avec Benjamin et Franck, qui sont de vrais entrepreneurs. Nous sommes trois « doers ».”

Vous avez connu de grands groupes mais aussi des agences indépendantes comme Biggie. Qu’est-ce que cela vous apporte aujourd’hui ?

A-S.C. : La culture chez Omnicom Media France est très focalisée sur le business et l’impact pragmatique, ce qui est une qualité que l’on attribue souvent aux indépendants. Je partage totalement ce mindset avec Benjamin et Franck, qui sont de vrais entrepreneurs. Nous sommes trois « doers ». Nous avons une vision stratégique claire, mais nous aimons avoir les mains dans le moteur, être sur le terrain avec nos équipes et au contact direct de nos clients. Nous sommes dans un réseau qui refuse les démarches purement top-down. Certes, la structure d’un grand groupe impose parfois des processus, mais notre capacité à développer des solutions agiles en local et à les déployer au global est extrêmement rapide.

Comment cela impacte-t-il votre portefeuille de clients ?

A-S.C. : En France, nous accompagnons plus de 160 clients de toutes tailles. Nous gérons bien sûr des géants du Top 10 du marché français, mais nous avons aussi le plaisir d’accompagner des structures dont les investissements se comptent en centaines de milliers d’euros et qui font face à des problématiques spécifiques qui sont particulièrement enrichissantes pour nous. Nous avons la chance d’avoir un portefeuille très diversifié, tant par la taille des clients que par leur implantation géographique ou leur secteur d’activité.

“L’un des grands torts de notre industrie ces dernières années a été d’opposer de manière binaire le branding et la performance. Le haut et le bas du tunnel servent la même cause : le business.”

Quels sont les sujets chauds sur votre bureau pour le second semestre et l’année 2027, et comment analysez-vous le contexte macro-économique ?

A-S.C. : Le premier enjeu est d’accompagner la croissance de nos annonceurs dans une période complexe. Le marché publicitaire tient relativement bien, mais la visibilité est de plus en plus à court terme en raison des incertitudes politiques et économiques mondiales. C’est une situation fragile.
Le deuxième enjeu est de continuer à faire vivre et nourrir notre collectif interne. Ce n’est pas parce que la fusion s’est bien passée pendant six mois que le travail est terminé. Nous allons déployer de nombreuses initiatives de culture d’entreprise afin d’unifier un peu plus les équipes et faire vivre notre intelligence collective. Continuer à développer des innovations, à répondre à des appels d’offres… Nos ambitions de croissance sont très fortes. Nous voulons entrer dans le top 3, ce qui passe par gagner des budgets, tout en conservant le même niveau de satisfaction client.

Revenons au contexte économique : vous parlez de la difficulté des annonceurs à avoir une vision à long terme. Or, on sent également de plus en plus un retour en force des enjeux de construction de marques dans la durée. Quel message adressez-vous aux directions marketing qui sont soumises à une forte pression pour délivrer de la performance à court terme ?

A-S.C. : C’est un sujet capital. Ça l’a toujours été, mais ça le redevient en effet. Les agences médias intègrent nativement cette réflexion sur le long terme. Aujourd’hui, les marques qui ont surinvesti uniquement dans le bas de funnel se heurtent aujourd’hui à un déficit de notoriété et de considération, qui rend la conversion finale de plus en plus difficile et coûteuse. Il y a un besoin crucial de stratégie pour recréer de la préférence de marque, d’autant que de plus en plus de catégories sont très challengées par l’essor de nouveaux acteurs, dans la lignée des DNVB.

Encore une fois, nous avons la chance de pouvoir compter sur Omni, qui intègre une forte dimension stratégique, et pas qu’opérationnelle. Elle intègre des modules stratégiques permettant de réaliser des diagnostics de marque en temps réel sur des indicateurs de branding et de haut de funnel. Mais il faut rappeler que l’un des grands torts de notre industrie ces dernières années a été d’opposer de manière binaire le branding et la performance. Le haut et le bas du tunnel servent la même cause : le business.

Avec l’avènement du concept de Messy Funnel, les frontières s’estompent : une action de branding est désormais ultra-proche de l’acte de conversion. Cela impose de réviser nos rythmes de mesure et d’être beaucoup plus agiles sur nos indicateurs, en allant de plus en plus piloter des expériences de marque au global. Se reposer sur des agences dont les équipes sont capables d’utiliser au quotidien des solutions embarquées et qui ont les compétences pour mêler une vision stratégique de marque à long terme et une expertise data et tech pointue, afin de configurer des algorithmes de custom bidding pour optimiser les performances à court terme, est un avantage de poids pour un annonceur.